No hay nada más molesto que una reunión que se alarga más de lo debido. Como director de la reunión, tu trabajo es asegurarte de que las personas no se vayan por las tangentes o evitar que den discursos interminables. ¿Pero cómo puedes hacer para que tu grupo permanezca centrado sin ser un experto en el tema?
Lo que dicen los expertos.-
Las buenas noticias son que la administración de las reuniones no es ciencia de cohetes; tú probablemente ya sabes qué es lo que deberías hacer. Las malas noticias son que el mantener tu reunión sobre ruedas requiere de disciplina, y pocas personas ponen de su parte para asegurarse de que éstas marchen bien. “El hecho es que las personas no se han sentado a pensar en cómo conducir una buena reunión, o nunca han sido entrenadas para ello, o sencillamente están muy ocupadas como para ponerse a pensar en ello,” dice Bob Pozen, un académico senior de la Escuela de Negocios de Harvard, integrante del Instituto de Brookings, y autor de “Extreme Productivity”. “Las organizaciones se mueven cada vez más rápido en nuestros días y pocos ejecutivos tienen el tiempo para pensar con anticipación en la forma en que conducirán sus reuniones,” dice Roger Schwarz, un psicólogo organizacional y autor de “Smart Leader, Smarter Teams”. Pero los apuros sólo te van a generar más costos con el paso del tiempo. Así que si te estás preparando para una reunión con tu equipo, o para una reunión con un grupo más grande con el que discutirás la estrategia de tu división, es importante que te esfuerces por planificar esas reuniones. Aquí te daremos unos consejos que te ayudarán a hacer que tu próxima reunión sea la más productiva que hayas tenido hasta ahora.
1. Define claramente el propósito de tu reunión.-
Tú puedes descabezar muchos problemas al definir claramente cuál es el motivo por el cual has convocado a las personas a una reunión contigo. Schwarz recuerda haber visto un letrero en una sala de conferencia de las Oficinas Centrales de INTEL, el cual decía: Si no sabes cuál es el propósito de tu reunión, entonces tienes prohibido empezarla. Ésta es una regla sabia. La convocatoria que envíes debe incluir una agenda y algún material relativo al tema que tocarás a manera de que los convocados sepan qué temas abordarás con anticipación. También es importante que en tu convocatoria señales un listado de cosas que no se discutirán dentro de la reunión. Schwarz sugiere que en tu agenda listes los ítems a manera de pregunta – es decir, en vez de escribir “Discutiremos el Cronograma de Preparación del Video”, más bien escribe “¿Cuándo completaremos el video?”, lo cual te permitirá dar a entender cuál es la respuesta que esperas que te den en la reunión. Junto a cada ítem también puedes indicar los roles de los participantes de la reunión – ¿Ellos están compartiendo información, contribuyendo con ideas, o tomando decisiones al respecto?
2. Controla el tamaño de la reunión.-
Las reuniones pueden salirse de control si hay muchas personas en la habitación. “Es posible que las personas no estén muy atentas o no asuman alguna responsabilidad sobre lo que está sucediendo en la reunión,” dice Pozen. Pero con muy poca gente es posible que no obtengas la diversidad de opiniones que necesitas. Sólo incluye a las personas cuya participación es crítica para el éxito de la reunión. “No sientas que debes invitar a todos los que en algún momento pensaron sobre el problema en cuestión.” “Si piensas que alguien podría salir ofendido al no ser incluido, tú podrías enviarle un memo y reunirte con él posteriormente a manera de notificarlo sobre lo que está sucediendo en torno al tema de interés.”
3. Determina el tono correcto.-
Como anfitrión y director de la reunión, depende de ti el asegurarte de que las personas se sientan lo suficientemente cómodas como para contribuir positivamente. “Tú estás ahí para ser el asistente de todas las ideas que puedan surgir en la habitación,” dice Schwarz. Define el tono correcto de la reunión mediante el moldeamiento de una mentalidad adecuada para el aprendizaje. En vez de usar ese espacio para convencer a las personas sobre tu punto de vista, sé abierto a escuchar sobre las perspectivas de otros. Explica que tú no tienes todas las respuestas, ni tampoco las tiene ninguno de los presentes en la reunión. Debes estar dispuesto a equivocarte. Schwarz dice que tú deberías querer “que los participantes vean la reunión del equipo como una oportunidad para resolver un acertijo – su rol es el de poner las piezas sobre la meza y deducir una forma de hacer que todas encajen perfectamente.”
4. Maneja a los divagadores.-
“La gente frecuentemente da discursos en vez de hacer preguntas,” dice Pozen. Es difícil cortar a un divagador, pero algunas veces es necesario hacerlo. Schwarz sugiere que le digas, “Ok, Pedro, tú tienes toda la razón, pero ¿estaría bien si hablamos sobre ese tema luego?” Conseguir su aprobación te permitirá asegurarte de que él no regresará a su discurso en una próxima oportunidad. Para alguien que es propenso a explayarse mucho en las conversaciones, es necesario que hables con él por anticipado o durante un receso, y pedirle que procure que sus intervenciones sean cortas a manera de que las otras personas también puedan participar cómodamente.
5. Controla las tangentes.-
Algunas veces el problema no está en que alguien se explaye más de lo debido, sino que más bien está en que alguien empiece a hablar de temas ajenos al objetivo de la reunión. “Si dos o tres personas traen a flote cosas que son contiguas al tema principal del encuentro, pero que no están realmente relacionadas con él, la reunión puede degenerarse,” dice Pozen. Trata de reenfocar a las personas hacia la agenda que estableciste. En ocasiones, alguien podría irse por una tangente a propósito; posiblemente se sienta un poco territorial frente a una decisión que vas a tomar, o quizás está descontento con la dirección por la que estás llevando la conversación. “En vez de acusar a esa persona por tratar de descarrilar tu reunión, más bien pregúntale sobre qué es lo que le sucede. Pozen sugiere que le digas algo como, “Tú ya nos has desviado del tema varias veces. ¿Hay algo que te esté molestando?” Abordar de frente un problema de ésta naturaleza puede aplacar a quien disiente y permitir que tu reunión regrese al camino por el que tú quieres conducirla.
6. Haz transiciones cuidadosas.-
“Normalmente los líderes van de tema a tema, avanzando a medida que están listos para hacerlo,” dice Schwarz. “Pero la gente no siempre se mueve junto a ti y es posible que se queden estancados en el tema anterior.” Antes de pasar de un ítem de tu agenda a otro, pregunta si todos dan por terminado el tema que se estaba tocando. “Tú necesitas darle a la gente el tiempo suficiente para cerrar un tema,” dice Pozen. Esto te ayudará a mantener la conversación bastante centrada.
7. Termina bien la reunión.-
Una reunión productiva necesita terminar en la nota correcta para poder sentar bien las bases que permitirán que el trabajo continúe adecuadamente. Pozen sugiere que les preguntes a los participantes, “¿Qué es lo que vemos como los próximos pasos a seguir? ¿Quién debería asumir la responsabilidad de garantizar su ejecución? ¿Y cuál debería ser el plazo dentro del cual tendríamos que ejecutar esos pasos?” Registra las respuestas que den y envíalas en un email para que así todos queden en la misma página. Esto ayuda también con la tarea de hacer rendir cuentas luego. “Nadie podrá decir que no está seguro de qué fue lo que pasó en la reunión,” dice Pozen.
Principios para recordar.-
Lo que debes hacer:
- Define claramente el propósito de la reunión y envía una convocatoria con la agenda en forma anticipada.
- Habla con toda persona que pueda monopolizar la reunión antes de que ésta se efectúe, y pídele que mantenga sus comentarios dentro de una corta duración.
- Envía un email después de que termine la reunión, el cual deberá listar los pasos que se acordaron seguir, quiénes son los responsables de cada uno de ellos, y hasta cuándo deberán haberse dado.
Lo que no debes hacer:
- Sentirte obligado a invitar a mucha gente – sólo incluye a aquellas personas que son críticas para poder progresar con el tema a analizar.
- Pasar a un nuevo tema cuando no todos los presentes sienten que han sido escuchados.
- Dejar que el grupo se distraiga con tangentes – pregunta si se puede hablar de esos temas no relacionados con la reunión en otro momento.
Estudio de casos # 1: Deja que todos sean escuchados
Como el vicepresidente de mantenimiento, reparación y refaccionamiento de American Airlines, Bill Collins recibió la tarea de mejorar las relaciones de la compañía con los sindicatos de los trabajadores. Para ayudar a facilitar las conversaciones, Bill estableció unas reuniones al estilo de municipalidad en las que participaban los 6500 funcionarios cobijados por el movimiento Tulsa. Él rápidamente se dio cuenta de que esas congregaciones no eran eficientes ni productivas. “No había habido reuniones de tipo municipalidad desde hacía más de 15 años y la gente tenía mucha ansiedad acumulada que quería quitarse de encima. Ellos quería ahorcarme,” Decía Bill. Las reuniones se programaban para que duraran una hora, pero con frecuencia se extendían a 2 horas.
Bill decidió hacer algunos cambios. Primero, él hizo que las reuniones fueran más pequeñas al dividir a ese sindicato en función a categorizaciones que hizo de las actividades de las personas, a manera de que cada grupo tuviera alrededor de 250 personas nada más. “Ellos todavía querían ahorcarme, pero las conversaciones por lo menos se habían vuelto manejables,” comentaba Bill. Segundo, él cambió el tono de la reunión al iniciar las sesiones con una agenda que él proponía, la cual pedía que complementaran con sus propias sugerencias. “Yo decía, esto es lo que nosotros queremos discutir con ustedes. ¿Qué es lo que ustedes quieren discutir con nosotros?” Y si alguien quería hablar sobre algo que no estaba en la agenda, Bill le respondía, “Trataremos ese tema en el nivel de detalle que usted desee durante la próxima reunión Q&A que tenemos planificada. ¿Está eso bien con usted?” Luego él esperaría a que mínimamente la persona asintiera con la cabeza antes de proseguir con la reunión.
Cuando Bill le explicó por primera vez la forma en que conducía éstas reuniones a sus pares ejecutivos, muchos le expresaron su preocupación sobre el hecho de que las reuniones podrían tomar mucho más tiempo si es que todos tenían la oportunidad de ser escuchados. Pero resulta que Bill tenía la responsabilidad de hacer que esas conversaciones funcionaran. “La tendencia natural es que una fuerza de trabajo desconfíe de sus directivos,” él dice. “Éste proceso me permitía construir confianza con las personas.” Y, después de que se condujeron las primeras de estas reuniones bajo el nuevo esquema, él obtuvo las pruebas que necesitaba. “Durante las reuniones no hubo subidas de tono en las intervenciones,” explica él. “Todo fue calmado, cordial, y terminó bien. Los líderes del sindicato dijeron que esa había sido la mejor reunión a la que jamás hubiesen asistido.”
Estudio de Casos # 2: Administra activamente a quienes interrumpen.-
Cuando Betsy Stubblefield Loucks asumió el cargo de Director Ejecutivo de Health Right, una organización sin ánimo de lucro enfocada en las políticas del Sistema de Salud de Rhode Island, una de sus responsabilidades era la de convenir una reunión mensual con 20 personas de varias organizaciones que tenían intereses fuertes en torno a las reformas del Sistema de Salud; habían representantes de los trabajadores, de los hospitales, de las aseguradoras y de los abogados de consumo. La meta era la de resolver problemas y alcanzar acuerdos sobre cómo la organización debería abordar los distintos aspectos de la reforma. En el pasado, las reuniones se estructuraban en torno a temas específicos, pero en ellas no se establecían los resultados que se esperaban de la reunión, ni tampoco se definía un proceso para alcanzar una resolución final. Como resultado, los participantes con frecuencia hablaban solamente de los temas que más les interesaban. “La gente tenían temas calientes que los agobiaban y daban discursos en torno a ellos,” ella decía.
Betsy decidió hacer algo diferente con la agenda de esas reuniones; ella definió los resultados que esperaba alcanzar en cada encuentro, y los puso al principio de la agenda. Esto le ayudaba a centrar la conversación en lo que necesitaba. También hizo grandes esfuerzos por establecer buenas relaciones con las personas que tendían a dominar las conversaciones. “La reforma del Sistema de Salud es un tema muy amplio – y profundamente sensible. Nuestros miembros son muy apasionados sobre las cosas que les preocupan, y algunas personas son capaces de sostener el mismo debate una y otra vez por el simple hecho de no haberse sentido escuchadas,” comenta Betsy. Ella programó reuniones con estos miembros en fechas previas al encuentro mensual a manera de dejar que ellos ventilaran sus temas con ella personalmente, y para que pudieran darse cuenta de que ella sí entendía su perspectiva. Luego, cuando el grupo estaba reunido, ella citaría la opinión de esos miembros – con su previa autorización – en una forma más concisa.
Para la gente que era particularmente difícil, Betsy asignaría a alguien que los controlara activamente durante las reuniones. “Había una persona que siempre daba el mismo discurso una y otra vez,” nos comentaba Betsy. Por ese motivo ella tuvo que pedirle a un miembro de su comité ejecutivo que se sentara junto a esa persona, a manera de que cuando empezara a explayarse mucho, lo interrumpiera. El miembro del comité ejecutivo hacía sus interrupciones en forma muy respetuosa, diciendo, “yo creo que tú estás señalando un punto grandioso,” para luego resumir lo que había entendido sobre su perspectiva. Esto ayudaba a que el divagador sintiera que su punto había sido entendido. También ayudaba a que Betsy pudiera centrar la reunión sobre la ruta que tenía planificada. “De esa forma yo no era la única que cumplía el rol de policía de tránsito y él tampoco tendría que disgustarse conmigo,” explicaba ella.
Betsy utiliza estas mismas aproximaciones para las reuniones más pequeñas. “Cada vez que me reúno con más de una persona, yo utilizo éstas tácticas. Cuando tengo a la gente correcta en la habitación, lanzo una agenda clara y hablo con cualquier persona difícil en forma anticipada; gracias a eso mis reuniones se desenvuelven con mucha suavidad,” dice Betsy. » 1
1 GALLO, Amy. Diciembre 20 de 2013. The Seven Imperatives to Keeping Meetings on Track. Harvard Business Review. https://hbr.org/2013/12/the-seven-imperatives-to-keeping-meetings-on-track
